Cinquenta anos foi o gatilho. Patrícia Barão, residential partner da Dils, presidente da APEMIP e professora no ISEG, usou esse marco para reescrever a carreira – e tem uma visão sem concessões sobre o imobiliário português.
Cinquenta anos foi o gatilho. Não uma crise de meia-idade – foi o oposto: a consciência clara do que já tinha construído e do que ainda queria construir. Foi com esse ponto de viragem que Patrícia Barão tomou a decisão mais arriscada da carreira. Deixou a JLL, onde edificou uma estrutura a partir de praticamente nada – quatro pessoas no início, duzentas no fim –, e tornou-se residential partner da Dils, a única consultora imobiliária de origem genuinamente europeia num mercado habituado a falar americano. A lógica, vista de fora, podia parecer improvável. Vista de dentro, era inevitável.
Ao longo de mais de duas décadas no imobiliário português – precedidas por passagens pela banca e pela tecnologia –, Patrícia Barão construiu uma reputação assente em dois pilares de que não prescinde: as pessoas e a verdade. Não é o tipo de líder que acredita no talento individual como força solitária. “Só se consegue fazer as coisas em equipa”, repete, com naturalidade. Preside à APEMIP, a maior associação de empresas e profissionais de mediação imobiliária do país, dá aulas no ISEG e integra a direção da Wire Portugal (Women In Real Estate). A ideia não é acumular títulos, mas acrescentar valor: “quando se passa a vida num setor, trabalha-se para que ele seja melhor”.
A Dils chegou a Portugal em junho de 2024, pela porta da aquisição da Castelhana – 25 anos de história, equipa consolidada, memória longa do mercado. Em cima dessa base, Pedro Lancastre, Patrícia Barão e Fernando Ferreira estão a construir algo diferente: uma consultora que não se limita a vender imóveis, mas que entra nos projetos desde a conceptualização da identidade até à estratégia de comunicação. Uma abordagem que o mercado já reconhece – e os números confirmam.
Do lado de fora, o imobiliário português nunca pareceu tão vigoroso: 2,8 mil milhões de euros de investimento em 2025, crescimento de 22% face ao ano anterior, cerca de 40 mil milhões em habitação transacionada. Mas Patrícia Barão conhece também a outra face desta equação: um mercado que precisa de 70 000 novas casas por ano e apenas produz entre 26 000 e 28 000. Uma tensão que não se resolve com uma medida única. “Não há bala de prata”, diz, sem hesitar. E explica porquê.
"Eu nunca soube o que queria ser. Segui as oportunidades."
Tem mais de 20 anos de imobiliário, mas o caminho não foi uma linha reta.
Nunca fui o tipo de pessoa que soube o que queria ser. Aquelas perguntas – “o que quer ser quando crescer?” – nunca tiveram uma resposta minha definitiva. O que eu sabia é que tinha um perfil comercial e que gosto muito de pessoas. E então fui seguindo as oportunidades que foram aparecendo. Comecei na banca, adorei. Passei pela tecnologia. Quando entrei no imobiliário, senti que era ali. Este é um setor que adoro, com que me identifico profundamente, onde quero construir a minha carreira. E assim tem sido.
Quando olha para trás, como é que se constrói uma equipa de duzentas pessoas a partir de quatro?
Fui fazendo, fui trabalhando. Nunca começo os projetos a pensar “vou chegar àquele patamar”. Tenho uma intuição, trabalho com ela, agarro as oportunidades que aparecem e faço sempre o meu melhor – com transparência, com verdade, com as pessoas certas. Acredito que o caminho se faz caminhando, e que são as relações que vão abrindo as portas. Quando às vezes me perguntam “como é que fizeste isto?”, a minha resposta honesta é: não sei muito bem. Fiz. Com a equipa.
Os 50 anos foram um marco?
Um marco importante – não pelo número em si, mas pela consciência que trouxe. A consciência do que já fiz, do percurso que construí, e, ao mesmo tempo, a consciência do que ainda quero deixar. Mais de metade da minha vida já foi. E estou muito orgulhosa das pessoas com quem trilhei este caminho. É isso que penso nos momentos de grande alegria: quem é que está aqui comigo? Com quem é que eu celebro? Aos 50, já sabemos bem quem são essas pessoas. E essa clareza, por si só, vale muito.
"Não somos super-mulheres. E quanto mais depressa percebermos isso, melhor."
Uma parte importante da sua vida é gerir vários papéis em simultâneo. Como é que faz isso sem entrar em colapso?
Com presença. Quando estou numa reunião, estou naquela reunião – não estou a pensar em tudo o que falta fazer. Quando estou com os meus filhos, estou com eles. Tenho sempre pessoas que acham que estou a falhar em alguma frente. E está tudo bem, porque a verdade é essa: vou falhar em alguma frente. Não vou responder ao e-mail com a rapidez ideal, não vou conseguir estar em Madrid e em Lisboa no mesmo dia. Alguém vai ficar chateado. Aprendi a aceitar isso – e a ser honesta sobre os meus limites, em vez de dizer sempre que sim a tudo.
Fala de exaustão como se fosse uma epidemia.
Ouço muito esta palavra – “estou exausta” – em mulheres que admiro, que funcionam, que entregam. E percebo de onde vem: queremos estar no nosso melhor em todos os papéis ao mesmo tempo. Profissionais, mães, filhas, companheiras. E não somos super-mulheres. Nunca fomos. Só que durante muitos anos achei que era – e achei durante tempo a mais. A vida vai pondo situações à nossa frente que nos mostram muito claramente que não. E há dor nessa aprendizagem. Mas há também muita beleza. É isso que é evoluir.
E na liderança? Essa clareza sobre os próprios limites muda a forma como lidera?
Completamente. Hoje tenho a consciência de que não faço nada sozinha – e nem quero. Tenho a sorte de trabalhar com pessoas muito melhores do que eu em quase tudo. E isso é espetacular. Ver as pessoas crescer, ganhar as suas asas, ir para voos maiores – dá-me uma satisfação enorme. O chamado one-man show nunca me interessou. Prefiro uma equipa que me desafia, que pensa diferente, que me desmonta uma história quando estou demasiado convicta dela. Homens, mulheres, gerações diferentes, experiências de vida diferentes. É isso que faz as organizações evoluírem.
"Somos a única consultora europeia. Todas as outras são americanas."
O que a convenceu de que era o momento certo para este salto, de uma JLL consolidada para uma recém-chegada Dils?
Foi precisamente aquele momento, aquela fase de vida. Fiz uma carreira incrível em empresas espetaculares. E de repente surge a oportunidade de integrar uma estrutura europeia, com dois sócios que me inspiram todos os dias – o Pedro Lancastre e o Fernando Ferreira. Os dados estavam todos alinhados: a empresa, as pessoas, e o mercado com o fôlego que tem agora. Era agora. Há dez anos não teria o mesmo sentido. É uma oportunidade que a pessoa tem de agarrar quando o timing é certo.
O que distingue a Dils do modelo tradicional das consultoras imobiliárias?
É a única consultora verdadeiramente europeia. Todas as outras têm origem norte-americana, são globais com lógica global. A Dils nasce em Itália – com mais de 50 anos de história –, cresce para a Holanda, Portugal, Espanha, França, e o próximo passo é Alemanha, Polónia, Reino Unido. É um plano diferente, um ADN diferente. E em Portugal entrou pela porta certa: ao adquirir a Castelhana, trouxe toda uma equipa e todo um histórico de mercado. O arranque foi muito natural – não foi o zero de uma startup, foi uma estrutura que já existia e que ganhou um novo contexto.
E na proposta de valor ao cliente?
Cada vez mais, a forma como se apresenta um projeto faz a diferença no seu sucesso. Os promotores perceberam isso. Hoje pedem-nos que entremos desde o início – desde a conceptualização da identidade do projeto, do posicionamento, da comunicação, das imagens. Construímos a história de um projeto desde o princípio. E isso reflete-se nos resultados. Há uma componente de tecnologia muito inovadora no que fazemos, muito diferenciadora. Já temos clientes a associar um certo tipo de imagem e de emoção à Dils. É o que se quer construir.
"Quando se dedica a vida a um setor, trabalha-se para que ele seja melhor."
Para além da Dils, preside à APEMIP. Porquê assumir ainda essa responsabilidade?
Porque faz sentido nesta fase. Quando se dedica a vida a um setor, sente-se a necessidade de contribuir para que ele cresça, para que seja mais profissional, mais valorizado. A APEMIP representa as empresas e os profissionais da mediação imobiliária – é a maior associação do setor no país. E há uma missão que me apaixona genuinamente: atrair para o imobiliário os melhores profissionais. Se conseguirmos isso, elevamos todo o setor. E um setor mais forte contribui para o crescimento do país. É uma cadeia que faz todo o sentido.
O setor tem dificuldade em atrair talento?
Tem potencial enorme que ainda não está totalmente aproveitado. O imobiliário é um setor apaixonante, com dinâmica, com adrenalina, com um impacto real na vida das pessoas e das cidades. Mas precisa de ser visto assim por quem está a escolher a sua carreira. E isso passa por nós, os players, darmos o exemplo – pela qualidade do serviço, pela ética, pela forma como comunicamos o que fazemos. Se fizermos um bom trabalho, as melhores pessoas vão querer fazer parte disto.
"O nosso parque habitacional cresceu 1,9% na última década. Estamos a pagar por isso."
Portugal vive uma contradição difícil: falta de habitação acessível e grande parte do investimento concentrado no segmento de valor elevado. Como se gere esta tensão?
É exatamente a questão que explica a situação em que estamos. Não fomos capazes de trazer para o mercado uma oferta equilibrada com a procura. Na última década, o nosso parque habitacional cresceu 1,9%. Duas décadas atrás, crescia a dois dígitos – acima dos 20%. Deixámos de construir, houve um travão, e hoje estamos a pagar muito por essa ausência de oferta nova. Para termos alguma sustentabilidade, precisávamos de 70 000 novas casas por ano. Estamos a fazer entre 26 000 e 28 000. A diferença é estrutural.
Quem sente mais esta pressão?
Quem está fora do mercado. Os jovens, as famílias que ainda não compraram casa. Porque quem já comprou viu o seu imóvel valorizar-se muito – e agora vende ou usa essa mais-valia para financiar a próxima compra. E convém dizer claramente: 95% das transações são feitas por portugueses. A narrativa de que são os estrangeiros os culpados não corresponde à realidade do mercado.
Existe solução? Ou apenas gestão do problema?
Não há bala de prata. É uma coisa de longo prazo, e temos de começar a atuar agora sabendo que os resultados não se veem em dois anos. As medidas do governo vão no sentido certo – incentivam a construção enquadrada naquilo que os portugueses procuram e podem pagar. Mas surgem logo outras questões: temos as pessoas para construir essas casas? Mexe com toda a economia. Nós, os players do setor, temos também de fazer parte da solução, e não apenas identificar o problema.
"O tempo é o bem mais precioso. E quem tem muito dinheiro sabe disso melhor do que ninguém."
As branded residences tornaram-se um dos temas mais recorrentes no imobiliário premium. É uma moda ou uma categoria que veio para ficar?
Veio para ficar, sem dúvida. O que este conceito oferece é uma combinação que os clientes valorizam muito: habitação associada a uma marca – hoteleira ou de outro setor –, serviços integrados, gestão profissional e a possibilidade de arrendar o imóvel de forma completamente gerida. Isso gera uma comodidade que é, por natureza, associada ao luxo. Em Portugal temos já alguns exemplos a instalar-se: Hilton, Missoni – que está na Aroeira com o projeto da Norfin –, Karl Lagerfeld. Há um ecossistema a ganhar forma.
O que é que uma marca acrescenta ao ativo, concretamente?
Vários fatores em simultâneo: confiança, serviço, comunidade e valorização financeira. As marcas que entram neste mercado trazem já o seu espectro de clientes a nível internacional, e isso traduz-se, em média, num prémio de 20 a 30% sobre o valor do imóvel. Quem compra não está só a comprar metros quadrados – está a comprar qualidade arquitetónica, serviços personalizados, privacidade, exclusividade e, muitas vezes, integração numa comunidade.
A Comporta mantém uma magia própria. A que se deve?
Convida a uma vida de presença. Pé na areia, pinhal, céu aberto, mar. As pessoas chegam ali e desligam. E o perfil de cliente que procura este tipo de produto já percebeu, há muito, que o tempo é o seu bem mais precioso. Quando se tem muita capacidade financeira, a pergunta deixa de ser “quanto custa?” e passa a ser “onde quero colocar o meu tempo?”. Escolhem sítios que lhes devolvam algo: saúde, longevidade, presença, natureza. A Comporta é isso – de forma quase visceral. E os preços refletem exatamente essa procura: entre cinco mil e 15 000 euros por metro quadrado, consoante a localização e o projeto.
Portugal tem produto e cultura de serviço para competir com os mercados mais maduros?
Estamos a melhorar muito, e temos o que é mais difícil de construir: gostamos genuinamente de receber. A hospitalidade portuguesa não é treinada, é natural. E isso é muitíssimo valorizado por quem vem de fora. O sistema de saúde, as escolas internacionais, as estradas, a gastronomia com estrelas Michelin, a qualidade das praias e dos campos de golfe – os estrangeiros valorizam coisas que os portugueses muitas vezes mal veem. Somos frequentemente os primeiros a entrar no campo da crítica. Mas temos de começar a olhar para o nosso país com os olhos de quem chega de fora.
Mas há, nesse campo, um ponto fraco que toda a gente menciona...
…O aeroporto. E com razão. É muito difícil receber clientes de alto nível – pessoas que têm casas em Milão, em Londres, em Paris – e confrontá-los com aquela chegada. Estamos a oferecer propriedades extraordinárias na Comporta, no Algarve, em Lisboa, e de repente a porta de entrada no país é uma situação difícil. Isso tem de mudar. É um exemplo daquilo em que todos temos de fazer parte da solução. Quando apontamos o dedo a algo que corre mal, temos quatro dedos apontados para nós. O que é que eu posso fazer para mudar?
O clube que serve vinho e faz pensar
Numa consultora imobiliária, o que se espera é que se vendam imóveis. Na Dils, decidiram também servir vinho – mas com intenção. O Dils Club nasceu em maio de 2026 como uma plataforma de encontros para clientes e parceiros, e a estreia não podia ter sido mais portuguesa: uma prova de vinhos conduzida pela enóloga Francisca Figueira Bettencourt, da José Maria da Fonseca – fundada em 1834, em Azeitão, presente hoje em mais de 70 mercados e responsável por algumas das referências mais emblemáticas da produção vinícola nacional. O cenário foi o segundo piso do escritório da consultora, na Avenida da República, em Lisboa.
A ideia não é fazer eventos por fazer. O Dils Club quer cruzar territórios – arte, cultura, sociedade, tendências que moldam as cidades e as pessoas que nelas vivem. Os próximos encontros já estão calendarizados, com foco nos mercados onde a Dils opera e nos temas que estruturam o debate contemporâneo. Menos networking de cartão de visita, mais conversa com substância.
O CEO Pedro Lancastre resume assim a ambição: “Queremos juntar pessoas, ideias e interesses comuns e criar experiências relevantes e com significado, fora do contexto tradicional de negócio.” É, no fundo, uma extensão da filosofia da casa – a de que o imobiliário de excelência se faz com relações, e as relações fazem-se com tempo e atenção.
No mercado do luxo, onde o produto já não chega para se destacar, a experiência em torno dele passou a ser o verdadeiro diferenciador. O Dils Club é, nesse sentido, mais do que uma iniciativa de hospitalidade: é uma declaração de posicionamento. A chave já não é só o que se vende – é também quem se convida para a mesa.
