O maior problema da hotelaria de luxo não é comunicar mal. Para Maria Dolores Martos, da Les Roches, é executar aquém do que promete. Uma conversa que Lisboa precisava de ter.
A conversa começou com uma pergunta que a hotelaria de luxo raramente se faz em público: onde é que falha? Foi Maria Dolores Martos, Program Manager do Master in Marketing and Management for Luxury Tourism da Les Roches, quem a colocou em cima da mesa, recentemente, durante um Executive Networking Evening que reuniu líderes da hotelaria, do retalho, da gastronomia e do imobiliário premium de Lisboa.
Do lado do painel, sentaram-se Martim Ratzke de Figueiredo, fundador e managing director da PROMUS; Inês Ortigão, diretora executiva da Associação Avenida da Liberdade; Mayka Rodriguez, hotel general manager e tourism advisor do Sofitel; Miguel Seijo, CEO da Casa do Marquês e co-owner e managing partner do EPUR; e Maria José Almeida, retail associate na Cushman & Wakefield. Cinco setores. Uma questão comum: o que é que o luxo exige hoje que a maioria das marcas ainda não aprendeu a dar?
A escola que organizou a iniciativa é a Les Roches, instituição suíça com campus em Crans-Montana, Marbella e Abu Dhabi, que foi classificada pelo QS World University Rankings de 2026 como a segunda melhor do mundo na área de Hospitality & Leisure Management, pelo segundo ano consecutivo. A escolha de Lisboa para este debate não foi acidental. Portugal tornou-se, nos últimos anos, um dos cenários mais representativos de tudo o que o setor discute em abstrato nas suas conferências internacionais: luxo, autenticidade, identidade local, e a tensão entre crescer em volume e crescer em valor.
A criatividade que se traduz em números
O percurso de Maria Dolores Martos é, ele próprio, um argumento. Antes de integrar o corpo docente da Les Roches, em 2019, acumulou uma década em funções financeiras em empresas como a Deloitte, a Starbucks e a Sephora, já no universo LVMH. Depois, formou-se em design de moda no Instituto Europeo di Design, completou um MBA em Luxury Management pela Luxonomy e um Executive MBA pelo IE Business School. É desta sobreposição de rigor financeiro e sensibilidade de marca que parte o seu olhar sobre o setor, tanto na sala de aula como nos debates que organiza fora dela.
“Quando falamos de valor mensurável na hotelaria de luxo,” disse na sessão de Lisboa, “não estamos a falar apenas de receitas, ocupação ou tarifa média diária. Estamos a falar da capacidade de uma marca transformar uma ideia criativa em fidelização, reputação, preferência, capacidade de praticar preços premium, repetição de visitas e recomendação.”
A tese que sustenta esta perspetiva é simultaneamente simples e difícil de executar: a criatividade no luxo é estratégia. Uma experiência memorável traduz-se em mais reservas diretas, maior despesa por cliente, melhor satisfação e relações mais duradouras. O desafio está em medir esses resultados sem desvirtuar a natureza da experiência que os gerou.
Martos propõe aqui uma distinção que muitos gestores de marcas tendem a ignorar: medir não é o mesmo que simplificar. O luxo precisa de métricas, mas também de sensibilidade. O impacto da criatividade pode ser avaliado através de indicadores como satisfação, repetição de visitas, sentimento de marca, qualidade dos comentários, duração da relação com o cliente e a sua capacidade de gerar memória emocional. Não se transforma a emoção numa folha de cálculo. Mas identificam-se os sinais que indicam que uma experiência foi verdadeiramente significativa.
Esta abordagem interessa a uma indústria onde o debate sobre métricas oscila entre dois extremos: ou se mede tudo de forma reducionista, ou se invoca o intangível do luxo como argumento para não medir nada. O terceiro caminho, o mais exigente, é o que Martos propõe: medir o suficiente para tomar decisões, sem empobrecer aquilo que torna o luxo diferente de qualquer outra categoria. Um hotel de luxo não compete com outros hotéis de luxo apenas na tarifa ou nos metros quadrados das suites. Compete na qualidade da memória que produz.
Quando a promessa não chega ao check-in
Um dos temas que estruturou a mesa-redonda foi aquele que Martos identifica como o maior problema estratégico da hotelaria de luxo contemporânea: o fosso entre o discurso da marca e a experiência real. “A maior distância surge quando as marcas falam de personalização, autenticidade ou bem-estar, mas a operação não está preparada para cumprir essas promessas. Muitas vezes, o discurso é sofisticado, mas a experiência continua a ser padronizada.”
Esta tensão não é nova, mas adquiriu uma urgência diferente. O viajante de luxo atual é mais experiente e global do que qualquer geração anterior. Compara experiências em múltiplas geografias. Percebe rapidamente quando uma promessa é apenas comunicação. E não esquece. A Bain & Company e a Altagamma têm vindo a confirmar que o luxo se desloca progressivamente da posse para a experiência: os clientes avaliam cada vez mais o que sentiram, não o que obtiveram. Esta mudança coloca uma pressão enorme sobre as operações, que passam a ser, na prática, o verdadeiro departamento de marketing de qualquer hotel.
“O grande desafio já não é comunicar melhor, mas executar melhor,” disse Martos, numa formulação que circulou no debate como um ponto de chegada. Significa que o marketing de uma marca hoteleira de luxo não termina quando o cliente faz a reserva. Continua no check-in, na qualidade do silêncio no quarto, no pequeno-almoço, nos detalhes que ninguém anunciou mas que o hóspede recorda durante semanas. Significa também que separar a equipa de marketing da equipa operacional é uma decisão que o cliente acaba por pagar.
A questão dos dados surgiu neste contexto com toda a naturalidade. Como personalizar sem invadir? Como usar a informação que os clientes deixam para melhorar a experiência sem que o hóspede se sinta controlado? “A melhor personalização no luxo é quase invisível,” respondeu Martos. “O hóspede sente que o hotel o compreende, mas não que o controla.” Os dados devem servir para antecipar preferências, reduzir pontos de fricção e proporcionar um serviço mais fluido. Não para exibir que a marca tem informação sobre o cliente.
A inteligência artificial entrou na conversa como um dado adquirido, mas com uma condição que Martos sublinhou com clareza: a IA não deve substituir a inteligência emocional. “A tecnologia pode identificar uma preferência. Continua, porém, a ser uma pessoa quem transforma essa informação em hospitalidade.” Esta distinção, aparentemente óbvia, tem implicações profundas na forma como os hotéis de luxo recrutam, formam e retêm talento numa era em que a automação avança a uma velocidade que muitas equipas de gestão ainda não acompanham.
Outro erro que Martos identificou com detalhe foi a tendência das marcas para falar demasiado sobre si próprias e escutar pouco o cliente. No luxo atual, o excesso de comunicação é ele próprio um sinal de insegurança. As marcas mais fortes não se explicam constantemente: demonstram. Não anunciam autenticidade; vivem-na em cada ponto de contacto com o hóspede, do processo de reserva ao momento de saída.
Portugal, o próximo cliente e o próximo luxo
Portugal ocupou uma parte significativa do debate como caso de estudo de uma transformação em curso. O setor do turismo contribuiu em 2025 com aproximadamente 62,7 mil milhões de euros para a economia nacional, representando cerca de 21,5% do PIB e sustentando mais de 1,2 milhões de postos de trabalho, segundo dados do WTTC. Números que confirmam que o turismo em Portugal já é uma peça estrutural da economia.
O que interessou ao grupo reunido no Sofitel não foram os números em si, mas o que eles revelam sobre o posicionamento do país. Portugal está a consolidar-se como destino de luxo de referência na Europa, não apenas pela qualidade dos seus hotéis, mas por algo mais difícil de replicar: a combinação entre gastronomia, enoturismo, arquitetura, segurança, design e uma escala humana que os grandes destinos europeus há muito perderam. É exatamente este conjunto que os novos consumidores de luxo procuram, numa transição que Martos descreve com precisão como a passagem do luxo baseado na posse para o luxo baseado na transformação.
“As novas gerações de viajantes de luxo já não procuram apenas estatuto ou exclusividade. Procuram cultura, design, bem-estar, privacidade e experiências capazes de gerar um impacto pessoal e emocional. Os clientes querem regressar de uma viagem com uma história, uma aprendizagem ou uma ligação autêntica ao local que visitaram.” Esta formulação redefine o que um hotel de luxo tem de ser: não apenas irrepreensível nos seus acabamentos, mas genuinamente ligado ao território onde se encontra, à sua gastronomia, à sua arte, à sua comunidade.
Um hotel tecnicamente impecável mas desligado do destino onde opera perde uma parte essencial do luxo contemporâneo. Portugal é um contra-exemplo feliz desta tendência: os hotéis que mais crescem em reputação são precisamente aqueles que funcionam como portas de entrada para o que o país tem de mais singular, e não como bolsas de conforto internacional indiferentes à paisagem que as rodeia.
As marcas que vencerão a próxima década, afirmou Martos no fecho da conversa, serão aquelas capazes de combinar excelência operacional, criatividade, tecnologia, sustentabilidade genuína, cultura local e humanidade. Não as que comunicam mais, mas as que executam melhor e oferecem experiências coerentes em todos os pontos de contacto com o cliente. Crescer sem perder autenticidade. Usar dados sem invadir a privacidade. Aplicar tecnologia sem desumanizar a experiência.
Para quem forma os profissionais que vão gerir estas marcas, o desafio é proporcional. Na Les Roches, o perfil que se procura construir é o de um profissional híbrido: criatividade combinada com análise financeira, inteligência emocional com sensibilidade tecnológica, visão estratégica com capacidade de execução. “O futuro do luxo necessita de líderes capazes de compreender tanto os dados como as emoções. Um bom profissional do luxo deve ser capaz de analisar uma demonstração de resultados, compreender o posicionamento de uma marca, interpretar o comportamento do consumidor e, simultaneamente, desenhar experiências memoráveis e liderar equipas com empatia.”
Lisboa, neste contexto, não foi escolhida por acaso. As questões que Martos trouxe para o Sofitel são as mesmas que os gestores da Avenida da Liberdade, da restauração de referência e do imobiliário premium da cidade enfrentam todos os dias. Com a vantagem de as terem discutido juntos.
